Capacity Building: rafforzata la capacità imprenditoriale di Namasté

Rafforzamento organizzativo, leadership e ricambio generazionale e internazionalizzazione nelle organizzazioni non profit: sono stati questi gli obiettivi del Bando Capacity Building per il Terzo Settore, uno degli strumenti messi a disposizione dal programma intersettoriale “Cariplo Social Innovation”.

La nostra cooperativa è stata vincitrice e beneficiaria del bando con il progetto “Sviluppo sostenibile per la valorizzazione del bene comune”. Il progetto è stato delineato con l’obiettivo di sostenere un percorso di rafforzamento della capacità imprenditoriale della cooperativa, attraverso un rafforzamento organizzazione delle competenze gestionali e di programmazione, e di sostenere il cambiamento generazionale all’interno dell’organizzazione. L’originale data di inizio delle attività è stata posticipata da gennaio 2020 a febbraio 2020, e di conseguenza anche la sua conclusione è avvenuta a luglio 2021, anziché a giugno. Ma soprattutto ha attraverso il difficile periodo di lockdown e tutto il periodo della pandemia ancora in atto. Qui in breve il risultato di lunghi mesi di lavoro e sviluppo.

Risultati raggiunti

Il processo avviato non può prescindere da uno sguardo sui prossimi step che l’organizzazione deve intraprendere, in continuità con gli obiettivi imprenditoriali e generazionali avviati. Da un lato infatti alcuni risultati ottenuti nel cammino principiato negli ultimi anni fanno intuire la bontà del percorso intrapreso; dall’altro, consolidare una struttura organizzativa capace di supportare in termini di programmazione e di rapidità di risposta ai bisogni le aree “produttive”, risulta essere un percorso da sostenere nel medio/lungo periodo.

D’altro canto far crescere, guardare lontano e dare valore, sono obiettivi che hanno a che vedere con una nuova interpretazione della mission della cooperativa e non possono prescindere da una crescita organizzativa, dei processi e delle persone coinvolte.

La progettazione di quest’ultimo periodo e i conseguenti intrecci con realtà differenti dalla nostra sia per forma societaria che (apparentemente) per oggetti di lavoro, ci fanno credere che:

  • sarà necessario dare forma a nuove idee anche trovando soluzioni dissimili da quelle alla portata della cooperazione sociale. Namasté ha già sperimentato modelli differenti promuovendo ad esempio la nascita di una srl Impresa Sociale, e partecipando una srl sui temi dell’abitare con l’obiettivo di ibridare temi del turismo e sociali. Queste formule, ovviamente in maniera non esclusiva, potranno essere replicate in ulteriori opportunità per permettere una reale interconnessione tra sistemi diversi e sperimentando sempre nuove modalità di fare impresa sociale, provando a valorizzare risposta ai bisogni e presenza sui territori.
  • Anche per dare l’energia necessaria, a quanto sopra esposto, la formazione dei quadri e dirigenti dell’organizzazione, andrà ulteriormente implementata, tanto nei termini del risk management, quanto nell’apprendimento di nuovi linguaggi e nuove metodologie di progettazione, controllo di gestione e più in generale economico-finanziarie. 
  • Altro aspetto sperimentato in questa fase e necessitante di un lavoro specifico è la costruzione e il mantenimento di reti (sociali e di impresa) che possano sostenere i percorsi e le strategie individuati. Alcuni temi, ad esempio quelli legati alla progettazione europea e non, piuttosto che ad un certo tipo di comunicazione, o ai temi della rilevazione dell’impatto sociale generato, non possono che essere affrontati con partner che sostengano, valorialmente e organizzativamente tali processi. È un tipo di approccio già in parte condiviso con il nostro consorzio di riferimento ma che necessiterà di un allargamento significativo della rete.
  • Nel percorso di costruzione appena tracciato, risulta ulteriormente evidente la distinzione tra mercato “pubblico”e “privato”. Già da qualche anno Namasté ha visto invertire la tendenza classica, di lavoro prioritario dentro il sistema di appalti e convenzioni con l’ente pubblico, trasformarsi verso un rapporto diretto con le famiglie e i fruitori dei servizi. Il lavoro col privato, imprescindibile per le strategie attuate e le tipologie di servizi offerti, richiederà nella sua evoluzione un’ulteriore salto di competenze e strutturazione sia sul lato “commerciale” sia nei servizi a supporto (prevalentemente amministrativi) da implementare sia in quantità che in qualità.
  • A sistema maturo, e dentro le trasformazioni tracciate ed auspicabili, l’organigramma della cooperativa dovrà definitivamente essere riscritto e soprattutto ricostruito a partire dalla matrice oggi intesa come incrocio tra le strategie e le aree produttive esistenti. Il disegno finale, e i conseguenti processi di funzionamento e sviluppo, dovranno riflettere quella trasversalità oggi intesa come luoghi e progetti di interconnessione tra aree e domani costitutiva dell’identità dell’organizzazione e della sua nuova mission.

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